Stijn Dirken stond zelden stil. Totdat hij in 2023 ontdekte dat vertragen juist de sleutel was tot versnelling in zijn bedrijf. Stijn committeerde zich in zijn leiderschap en begreep het belang van prioriteiten stellen, waardoor hij veel meer gedaan kreeg én een organisatie creëerde waarin mensen zich ontwikkelen en ownership nemen. Zijn aanpak leverde niet alleen omzetgroei op, maar ook de titel van beste werkgever van 2024.
Stijn Dirken voelde zich lang het meest thuis op een dak, hamer in de hand. In 2008 richtte Stijn SD Schrijnwerkerij & Interieurbouw op, een schrijnwerk- en interieurbouwbedrijf in Herentals. Ook al had hij al snel zes vakmensen in huis, bleef de schrijnwerker zelf houten dakgevels plaatsen. Totdat hij enkele jaren terug aan zijn rug geopereerd werd. “Toen moest ik verplicht achter het bureau zitten”, vertelt Stijn. “Ik kon niet meer doen wat ik het liefst deed, maar achteraf ben ik er blij om. Het liet me zien waar mijn werkelijke leverage lag. Ik weet zeker dat we niet zo hard gegroeid waren als ik nog op de werf stond.”
SD beschikt inmiddels over drie ateliers en telt 70 medewerkers. Het bedrijf levert hoogwaardig schrijnwerk en interieuroplossingen, van gevels, daken en houtskeletaanbouwen tot keukens en maatkasten. Hoewel hun focus op de Kempen ligt, werken ze ook in Nederland, Spanje en de rest van Vlaanderen.
Leiderschap ontwikkelen
Toen Stijn zijn vak niet meer kon uitoefenen, ontwikkelde hij zich als leider. Hij volgde verschillende leiderschapstrajecten en sprak met ondernemers die al verder waren dan hij. “Ik zocht naar modellen”, zegt Stijn. “Zowel binnen als buiten mijn sector. Op die manier leerde ik veel.” Hij stelde een rechterhand aan om taken over te nemen en het bedrijf groeide organisch naar veertig medewerkers. Later nam hij twee bedrijven over, wat leidde tot verdere groei van het team.
Toch wist Stijn dat hij zich als leider verder kon ontwikkelen. Toen hij in 2022 interieurbouwbedrijf Bi-Wood overnam, kreeg hij die kans. Het bedrijf was destijds in handen van Christophe Suerickx, eigenaar van Groep Suerickx, een gerenommeerd bedrijf in de bouw- en renovatiesector. Christophe ontving leiderschapscoaching van Straight-Line Leadership. “Hij zei toen tegen mij: ‘Dat is ook wat voor jou.’”, zegt Stijn. “Ik sta altijd open voor nieuwe manieren om sterker te worden als leider, dus ik had gelijk de commitment om te groeien.”
Stijn verdiepte zich in het gedachtegoed van Straight-Line Leadership en stapte in 2023 in een lidmaatschap. Stijn: “Hoewel ik al verschillende managementopleidingen en coachingstrajecten gevolgd had, stak Straight-Line Leadership er met kop en schouders bovenuit. De focus ligt continu op je einddoel en de acties die je moet ondernemen om dat doel te bereiken. Je doet gewoon wat je gezegd hebt te doen, zonder excuses.”
Ik werkte dag en nacht en had nog niet alles klaar.
Stijn Dirken
Heldere prioriteiten door leiderschapslidmaatschap
Voordat Stijn met Straight-Line Leadership begon, werkte hij meer dan 100 uur per week. Toch zag hij elke vrijdagavond een hoop incomplete acties in zijn agenda staan. “Ik werkte dag en nacht en had nog niet alles klaar”, zegt hij. “Die to-do’s moest ik vervolgens allemaal doorschuiven naar volgende week.”
Dat kwam doordat Stijn alle functies in zijn bedrijf op zich nam. Van aanwezig zijn op de werkplaats tot de boekhouding. Met behulp van Straight-Line Leadership leerde hij focussen op dat wat het meeste effect oplevert. In plaats van overal tegelijk te zijn, committeerde hij zich aan één outcome en koos hij op basis daarvan bewust waar hij zijn tijd aan investeerde.
“Ik heb er geen spijt van dat ik eerder zo veel verschillende taken deed”, licht hij toe. “Het helpt me in de bedrijfsvoering, want ik heb kennis van onze verschillende afdelingen. Maar nu staan in mijn agenda alleen zaken die ík absoluut noodzakelijk moet doen om onze doelen te bereiken. De juiste mensen in ons bedrijf pakken de overige actiepunten op. Daardoor werk ik nu minder uren, maar met veel meer focus. Op vrijdagavond staat er geen enkele taak meer open.”
Als leider vertragen
Stijn ontdekte dat doorgaan zonder richting geen zin had. Het werkte hem zelfs tegen. De ondernemer verspilde energie aan elke dag van de ene in de andere meeting. “Toen ik met Straight-Line Leadership begon, zei een coach dat ik altijd met 500 kilometer per uur ging”, vertelt Stijn. “Hij zei: ‘Daar moeten we eerst aan werken, want om te versnellen moet je eerst vertragen.’ Ik vond dat maar onzin, maar uiteindelijk had hij gelijk.”
Stijn ging al zijn vergaderingen nauwkeurig vormgeven met intentie. Voordat hij de ruimte instapte, wist hij precies wat hij uit het gesprek wilde halen. Daardoor stormde hij nooit meer gehaast een meeting in. “In het begin vond ik het maar tijdsverlies, want ook zonder voorbereiding kwamen mijn meetings wel goed. Maar door die tijd wel te nemen, gaan vergaderingen nu veel sneller én worden alle belangrijke punten besproken. Daardoor hoef ik niet weer een nieuwe meeting in te plannen, waardoor we uiteindelijk veel meer tijd zouden verliezen.”
We zijn samen een team en ik ben het mijn collega’s verplicht om de beste werkomgeving te creëren.
Stijn Dirken
Werkgever van het jaar
In 2024 won SD een award voor beste werkgever van het jaar. Volgens Stijn speelde zijn nieuwe focus op gerichte actie en aanwezigheid daar een grote rol in. Hij maakte er een ononderhandelbaar commitment van om altijd op de hoogte te zijn van wat er onder zijn medewerkers speelt.
“Toen ik daarmee begon, dacht ik: dit gaat enorm veel tijd kosten. Maar het tegenovergestelde blijkt waar. Als er iets aan de hand is, pakken we dat meteen aan. Doen we dat niet, dan ontploft er vroeg of laat ergens iets. Dat leidt tot frustraties bij de betrokken medewerkers en onnodige tijd- en geldverspilling voor het bedrijf.”
Om dit te voorkomen, hanteert Stijn een aanpak die hij de ‘helikopterview’ noemt. Zijn MT brengt in kaart elke week hoe het met de medewerkers gaat, waar actie nodig is en welke stappen ze gaan nemen. De bedrijfsdoelen staan hierbij centraal. De helikopterview helpt hem beoordelen of hij nog de juiste mensen om zich heen heeft om die doelen te behalen.
Stijn: “We stellen onszelf vragen zoals: zitten medewerkers nog op de juiste plek? Moeten we investeren in opleidingen? Wie heeft extra ondersteuning nodig? Voor die laatste vraag gebruiken we een kleurensysteem. Als iemand bijvoorbeeld een ‘yellow alert’ krijgt, weten we dat we daar actie moeten ondernemen.”
Een recent voorbeeld was een medewerker die moeite had om zijn team mee te krijgen. Na een gesprek met het MT besloten ze samen dat hij een gerichte opleiding moest gaan volgen. “Hij was opgelucht, want hij wist zelf ook dat het niet goed ging. Door direct in te grijpen, veranderde zijn houding ook meteen. Hij voelde dat wij achter hem staan, waar hij een boost van kreeg.”
Voor Stijn staat goed werkgeverschap centraal, maar dat betekent niet dat alles wordt getolereerd. Integendeel, legt hij uit: “Rotte appels moeten zo snel mogelijk weg. Het klinkt hard, maar als iemand de sfeer verpest, kunnen anderen zich niet ontwikkelen. Een vervelende medewerker kan het hele team ontwrichten. Vroeger was ik bang om degene te laten gaan uit angst voor de financiële impact of een lange zoektocht naar vervanging. Maar uiteindelijk vonden we altijd snel een goede opvolger. Het kost wel wat extra werk, maar het is het meer dan waard. We zijn samen een team en ik ben het mijn collega’s verplicht om de beste werkomgeving te creëren.”